基本薪酬又称“基本薪金”，是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。 对企业的一般性人力资本来说就是“基础工资”（wage），而对专业技术人员和经营管理者来说就是“薪水”（ salary）。在企业薪金报酬整个体系中，它是最为基础的收入报酬。由于企业人力资源在企业中的不同性质，因而其基本薪酬的表现形式也大不相同。

   在西方国家，传统上来讲基本薪酬分为薪金（salary）和工资（wage）两种类型。 薪金（也称薪水）是管理人员和专业人员（即白领职员）的劳动报酬。按照西方的法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间的长短，加班没有加班工资。 工资是体力劳动者（即蓝领员工）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。 管理理念，培养雇员的团队精神，他们把基本工资都叫薪水，而不再把雇员分成薪水阶层和工资阶层。

   基本薪酬具有高刚性和高差异性，是一位员工从企业获得的较为稳定的经济报酬。因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且还往往是可变薪酬确定的一个主要依据。 其变动主要取决于以下三个方面的因素： 总体生活费用的变化或通货膨胀的程度； 其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化； 员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。 　此外，企业所处的行业、地区及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪(merit pay)。

   对普通从事体力性劳动的一般员工来说，基本薪酬一般有两种支付形式：其一，是计时薪酬，它是以劳动的投入量或工资时间的长短来衡量的。计时薪酬在实际中操作简便易行，它以员工所积累的人力资本水平具体确定薪酬级别，有利于促进员工努力提高其人力资本水平，其缺点是与个人努力程度相关性不大。其二、是计件薪酬，它是以劳动产出量或工资绩效为基础来支付，实际中多以完成产品或工作件数加以衡量。一般来说，计件薪酬与工作绩效直接相关，有利于筛选绩优员工并激励员工努力工作，但操作难度大且易引起员工的情绪紧张。因而，在大多数情况下，企业一般人力资本的基本薪酬是采用计时薪酬与计件薪酬结合使用。 对于专业技术人员、企业营销人员等专业人力资源来说，由于其产出量或工作成果较难度量和评价，而且工作的努力程度也是难以监督，所以，这些专业人力资本的基本薪酬一般表现为月薪或年薪的方式。这种月薪或年薪一般是根工作职位的不同性质以及各种工作职位的人力资本相对价值的大小来进行具体衡量的。 而对于企业经营管理者这些企业家型人力资本来说，其基本薪金可采用年度基薪的形式。实际的操作中，确定企业经营管理者的年度基薪时一般要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数以及企业的经营管理难度和责任，来具体衡量。

   1、四种支付方法 基本薪酬支付通常有四种方法，第一种是根据职位价值支付（pay for job），对事不对人。扫地的岗位博士生和高中生做一样的钱，支付的就是扫地这个职位。人力资源管理的功能是价值创造。每个职位价值的总和就是企业的价值。价值创造的基本单元实质上在职位上面，薪酬是一个很重要的方面。第二个是根据能力支付（pay for competence），对人不对事。一个扫地的岗位博士做2000元，硕士做1000元，同样是扫地不同人做支付不同的报酬。薪酬因为直接对的是个人，pay for competence也叫pay for person。第三个支付方法是根据绩效支付（pay for performance），在很少范围内出现，比如没有底薪的销售人员。中国保险行业的销售人员的薪酬就是这样的。第四个方法是根据市场工资支付（pay for market rates），主要针对特殊人才，比如招一个人进来，但他不想来，如此等等。 2、每一种方法的缺点和薪酬支付“多基础”问题 按职位支付薪酬的缺点： （1）客观准确评价职位价值不容易。职位评价你用再科学的方法都是主观的，美国人用很多技巧使得职位价值尽可能客观，但经常是不客观的。 （2）不利于企业用能力来获得竞争优势。 （3）过于僵化，员工薪酬升级不容易，薪酬不能根据绩效进行及时调整。 按能力支付薪酬的缺点： （1）能力评价是困难的。 （2）同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平。都是扫地的，博士扫地就多一些。本科生就有意见。其实里面有个假设，做同样的事能力越高，绩效越高。 （3）成本压力上升。导致总成本上升。能力薪酬运行久了，高抬头的人即塔尖的人比例越大。比如大学里面过了20年大多是教授，教授越多薪酬支付总量越多，而且没法控制，因为能力经常是跟资历挂钩的。你们可以去研究下雅虎的工资问题。杨致远最初搞的能力薪酬，相信宽带薪酬的做法，能力越高给的工资越高。但后来不堪重负，因为高能力的人越来越多，薪酬方面就是个很大的压力。不光是雅虎，中国其他企业搞能力薪酬到后面也有这个问题。 按绩效支付薪酬的缺点： （1）有些工作绩效根本不能衡量。 （2）工资的稳定性太小。 （3）员工的忠诚度低。 这个制度企业很少用。 大家看一下“一对一”的基本薪酬方式： [案例]我讲个案例，邮科院有四个分公司，只有一个分公司做的不好，就是IP。IP的领导很厉害，但为什么做得不好呢。他说是销售人员不行，他们都是搞研究的，不会销售。后来想到一个解决方法，让猎头公司找在外面找一个人。猎头公司是按所找的人的薪酬收费的，所以它倾向找很高薪酬的人。猎头公司推荐了很多人最后都没成，原因是要价太高了。他们自己销售部的销售人员是10万一年，外面的人要价是50万。我就问他按照你们的技术，最大销售量会有多少。他说按照目前的技术，有好的销售人员带队，销售最好可以做到5个亿，而现在只有8千万。也就是增长4.2亿，按10%算有4200万的利润。我问他4200万利润，你付他50万合适么。他说真正的问题是请一个50万的人来，跟内部是不协调的，没有一个团队支持他，一个人怎么能做成事呢。 一个企业的竞争优势不是来自主要的领导，再能干的领导如果带了不好的员工不能产生协同作用。比如韦尔奇来中石油就领导不了变革，因为下面的员工不配合他的能力。企业的竞争优势来自于一个强有力的领导和有着不可复制能力的团队。而且领导个人的力量没有团队的力量重要。 讲到这里大家明白了，一对一的谈判主要问题在内部平衡，在个性化的薪酬制度跟总体薪酬制度的协调。很多企业在特殊的情况也有这种做法，采取秘密支付的方式，让他工作一两年。这是普遍的，但搞久了后，人多了后，个性化的薪酬制度和总体薪酬制度就有很大的冲突。 四种薪酬支付方式都有缺点。结论是没有一种薪酬支付方法是十全十美的，每个企业薪酬的支付都是用综合的方法。华为是基本薪酬跟能力薪酬合在一起的。关于这个结论，我还有个观点跟大家分享。因为是综合的，所以企业都是以一个方法为主其他方法为辅。两个要点是综合的和主辅关系。制造企业适合职位为主能力为辅，高科技企业适合能力为主职位为辅。还有个要点，既然是一主一辅，薪酬设计一个重要方面就是处理薪酬的多个基础之间的关系。一般是两个关系，一是能力里套职位，二是职位里套能力。也就是大职位小能力和小职位大能力。 3、企业发展阶段与职位薪酬和能力薪酬之间的关系 [图表]接下来跟大家展示一个表，美国职位薪酬和能力薪酬演变的过程，如下表： Emphasis on: JOB Person Low Medium High High (1) start-up or entrepreneurial phase: Emphasis: Expediency Plan Type: Person-based Discretionary Approach Method: Subjective Set By: CEO 90% Staff 10% (5)Continuously changing, highly competitive business environment Emphasis: Organizational effectiveness Plan Type: Person-based Integrated Reward Systems Method: Market Pricing + Skill-based Pay Set By: CEO/Line manager 70% Staff 30% Medium (2)Early growth phase Emphasis: Internal job equity Plan Type: Job-based Qualitative Systems Method: Ranking / Grade Classification Set By: CEO/Line manager 60% Staff 40% (4)Increasingly competitive market Emphasis: Individual motivation Plan Type: Job-based Quantitative Systems + Incentive Plans Method: Same as (3) Set By: CEO/Line manager 50% Staff 50% Low (3)Later growth phase Emphasis: Control Plan Type: Job-based Quantitative Systems Method: Point Factor/Factor Com-parison Set By: CEO/Line manager 20% Staff 80% 通过这个图大家更加清楚知道两者的关系。左上角说的job是pay for job, person是pay for person。横向按对职位重视的程度从左到右是低、中、高，同样纵轴按照对能力的重视程度，从上至下是高、中、低。两个维度六个方格组成一个图。第一个方格是，对职位价值不是很重视，对个人重视很多。 第一个阶段是start up，企业刚起步时。第一，这种组合是在企业刚开始的时候。企业刚起步的时候，薪酬更多以person为基础而不是job为基础。个人占主导，职位因素是次要的。第二，在这个阶段，强调的是方便，便利。一个企业的薪酬在企业发展早期阶段是强调便利性的不是规范性的。早期阶段是50人以内，50人以上的企业就需要制度来规范。超出一个范围就需要规范。Pay for person经常在早期阶段用，而且不太规范。第三，计划类型是基于个人的人治。方法论完全是主观的。第四，谁来设计薪酬制度？CEO占了90%。 第二个阶段叫early growth phase，早期增长阶段，强调内部公平，计划类型是基于职位的定性分析体系。职位评价有定性和定量两种方法。定性方法是排序法和分类法，定量方法是点数法和要素评价法。定量是非常精确的方法，第二阶段强调的是定性的粗略的排序。谁来设计这个薪酬制度？CEO and line manager占了60%，人力资源部门的职员占了40%。一个企业的薪酬在早期使CEO的事情，到后来就是CEO和人力资源部门的事情，你们看权力结构在演变。 第三个阶段是later growth phase,晚期的增长阶段，强调的是控制，控制人工成本。方法论是基于职位的定量分析方法。你们看到了定量的方法和人工成本控制的关系，因为要控制成本所以要求特别严格的职位评价。谁来设计这个薪酬制度？ CEO and line manager占20%，人力资源部门专门职员占80%，这时候薪酬制度规范化了，人力资源部门来操纵。 第四个阶段是不断增长的竞争市场。高度竞争的市场强调的是个人激励，市场竞争加剧，生意难做了，要鼓励员工去抓市场。计划类型是以职位为基础的定量方法加incentives，会有一些奖金，因为要鼓励员工去抓市场。制度设计上 CEO and line manager占到了50%。为什么这时候他们起的作用大了？原因是奖金和绩效挂钩，而line manager是最了解员工绩效情况的。人力资源部的职能在基本薪酬和奖金的制度规范上。 最后一个阶段是持续变化的高度竞争环境，强调的是组织的运营效率。计划的类型是以个人为基础的整合奖励系统，方法是市场定价加技能工资。薪酬设计CEO and line manager占到了70%。高度竞争和变革的环境为什么强调skill based pay?因为企业在这个阶段能否变革进入到下一个阶段是它能不能生存下去的关键，而变革主要靠企业的能力来推动的。这张图告诉我们企业发展的五个阶段，job and person之间的关系。早期可以理解为人治，person为主，到第二第三阶段，就开始要job, 到高度竞争变革的体系又慢慢需要person了，因为变革需要人来推动。就能力薪酬和职位薪酬而言，在企业生命周期，最早是person，最后又回到Person。西方人的薪酬体系更多是以能力为主而不是职位为主。 在中国呢？按照这个发展理论，什么样的行业适合用job?什么行业适合用person?快速增长的新兴的行业适合用job，发展成熟了的行业适合用person。电脑和通讯设备行业是差不多发展成熟了的。

   企业基本薪酬通常以工作/职位/岗位(以下统称职位)、技能、能力三者当中的一种作为主要依据，因此在实践中存在职位工资制、技能工资制以及能力工资制三种不同的基本薪酬制度。在这些薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如在职位工资制中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。不过在同一职级，不同资历和绩效的员工，其薪酬会存在一些差距。 因此，职位工资制是以职位为主线，同时考虑技能和经验的一种薪酬制度，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接构成基本薪酬;与此相似，在技能工资制中起决定作用的，主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握技能的深度和广度。这类薪酬制度的岗位概念往往变得非常模糊，尤其当它的适用对象是那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的专业技术类人员;而在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。 不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定差异。通常情况下，如果企业内部的人员构成较为复杂且差距较大，可以考虑针对不同类型的人员采取不同的基本薪酬制度。比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，对营销人员实行能力工资制等。 从我国企业的实际情况看，管理类、事务类及生产类的员工，采用以职位为基础的基本薪酬制度在现阶段是比较适用的。但需要指出的一点是，即使是在一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基本薪酬决定依据的，不是真正意义上经过分析和评价之后所确定的岗位。比如很多企业的部门经理拿的薪酬基本相同，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，企业不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异是非常大的，“一刀切”难免会带来薪酬的不合理。 曾经有媒体披露了这样一条消息：浙江某企业进口了一条价值约2000万元人民币的生产线，并且在设备调试和培训方面又支付了70多万元人民币，但能够对这条生产线的软件和硬件进行全面维护和修理的一名技术人员，其月平均工资只有436元，比当时当地的最低工资标准仅仅高出26元。这位技术人员对此深表不满，而企业却认为，他所从事的是维修岗位的工作，这样的岗位能拿到这样的工资已经算是不错了。这一事件反映了许多企业根本不明白岗位的内涵，同样做维修，修自行车和修汽车以及修飞机发动机难道都能算同一岗位吗? 对于一些技术人员比较多的企业来说，对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实行技能工资制时，企业必须制订出明确的技能等级评价和再评价的方案。但要注意的是，单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员的技能等级的做法，不能适应现代企业人力资源管理的需要，企业必须自行研究制订适用于该企业的技能资格等级标准并定期进行评价和重新评价，才能保证技能工资制真正落到实处。